“适度”冲突的理解误区
[摘要] 本文研究“适度”冲突的理解误区及实践应用，指出适度冲突并不等于鼓励冲突。
[关键词] 冲突 适度 一、前言 现代“冲突理论”指出，冲突具有建设性。
著名的“冲突水平－－组织绩效”抛物线，亦提出要维持组织内的“适度”冲突。
实践中，刘永好先生曾将其公司的成功归功于“批判论证制度”（本文称“案例1”）；J公司由于生产、质检部门把部门冲突开诚布公，最后解决了质量投诉（案例2）。
但本文认为，“适度冲突”的理念易造成误解，而且其“建设性作用”，也并非冲突的“功劳”。
二、相关文献 首先提出冲突建设性的是科塞（Coser）教授，他指出，社会冲突的益处有5个方面，冲突有利于“成员发泄不满”、“促进沟通”是其代表性观点。
Robbins教授认为，建设性的冲突是有价值的，若无冲突，组织会变得漠不关心和停滞不前。
Deutsch教授也指出，冲突并非全然病态与破坏性，它有许多正面的功能，如：预防停滞、揭发并解决问题、促进内部的团结，等等。
三、何谓“适度”的冲突 如“冲突水平——组织绩效”理论所述，“适度”表现为组织内有思想交锋、不断创新、对环境变化迅速、组织自我批评、保持组织活力，进而使组织绩效达至最佳；与其相对，“低失调”和“高失调”的冲突是不提倡的。
1.理解误区 适度的冲突容易导致一种错误思维，即以“适度”为由，鼓励或人为制造冲突来提高企业绩效。
冲突是由冲突双方的“分歧”引起的，“分歧”即“矛盾”、“不一致”，如：利益的分歧、观点的不同——冲突则是以上分歧和矛盾的外化行为。
这些分歧和矛盾往往不可避免，故冲突亦不可免，原因有二：（1）资源的有限性导致了竞争，无论奖金、职位还是领导的赏识，企业都不可能照顾到方方面面，“分歧”因而产生；（2）观点的不一致、价值观的不同、工作动机各异，虽不涉及物质利益，也会导致不同程度的“矛盾”，如员工间的争吵、部门的本位主义，等等。
管理者需考虑的不是冲突的适度与否，而是如何面对冲突、处理冲突，即“冲突管理”：能及时发现冲突，恰当处理，对企业来说就是好的；相反，再“适度”的冲突，若处理不及时、不恰当，也会影响企业正常运作。