管理者组织文化匹配模式的研究构思
[摘要] 现代组织面临前所未有的剧烈竞争，组织为了迎接挑战，在经济战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织的合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这些变化使得原有的组织雇佣关系发生了根本性的改变。
个体以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在，在变革情境下的雇佣关系中，员工容易对组织失去信任，产生强烈的工作不稳定感，对组织失去原有的忠诚和信任，不再像以前那样努力工作，一部分员工开始出现工作倦怠，甚至导致一些优秀员工离职而去。
要解决这一问题，建立有利于变革创新的组织文化，保持文化、环境与组织发展战略的一致性，是一个非常重要的课题。
当环境发生变化时，组织需要有新的战略与之相适应，也需要改变自身的文化来适应新的需要。
由于组织文化的形成与管理者的风格有着密不可分的联系，建立一个管理者与组织文化相匹配的模式就成为必备要素之一。
[关键词] 管理者 组织文化 匹配模式 管理者与文化的研究分别都有较长的历史，但人们很少把二者联系起来，对于管理者与组织文化变革之间关系的研究更是少之又少。
有关匹配的研究，则为深入探讨上述问题提供了有益的思路。
匹配作为一种长久以来在心理学、组织行为学方面都扮演着重要角色的研究途径，在揭示人与组织、人与文化之间的关系方面发挥了较大的作用。
一、管理者与组织文化的相互作用 在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的：管理者既创建了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。
在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为相适应的组织文化。
管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。
在建立新的组织文化之后，管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立，通过招聘或晋升服从于新文化的成员，保证所塑造的组织文化持续地得到增强。
从管理者对组织文化的影响来看，管理者可以通过与组织文化的相互作用，塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。
而在变革型管理者文化中，管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发，以及个性化关怀，组织成员对组织目标具有认同感，并有视组织为家的感觉；管理者与下属之间互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑，对于组织的承诺是长期的；管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战开展讨论，大家视挑战为一种机会，而不是威胁。
管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。
因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。
二、管理者与组织文化的匹配 1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配 匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。
在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。
个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。
由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。
有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。
2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配 组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。
由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。
管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。
以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。
强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。
管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。
杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。
如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。
在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。
因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。
这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。
3.管理者与组织文化匹配模式 管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。
首先，可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。
为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年 (他们对于组织的价值体系比较熟悉)，让他们对于组织文化的现状予以评估。
管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的： (1)匹配。
这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况，对于一个管理者来说，则只能表明他是一个平庸的管理者。
由于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。
如果组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最佳的选择。
(2)部分不匹配。
管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度（TA或TF）接近，而与另一个维度则相差较大。
这种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。
在低TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，对于员工绩效的要求,以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相匹配，而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合，管理者显得过于保守，缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导；在高TA的情形下，管理者的变革价值观与组织文化相匹配，在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平，管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理，过多地强调对员工的监督与控制；在高TF的情形中，管理者的交易型倾向与组织文化相匹配，而变革型价值观则高于组织文化，这应该是一种比较理想的匹配形式，表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制，又能够体察到周围环境的变化，为员工提供变革的愿景，激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。