群体决策中的冲突与管理
如何通过有效的冲突管理,来实现更高的群体绩效和高质量的群体决策,成为组织管理者和研究者共同关注的课题。
[关键词] 群体决策 群体内冲突 决策绩效 冲突管理 一、群体决策与群体内冲突 群体决策是一个群体成员交互作用的过程。
群体为了完成一定的任务,就必须进行高质量的决策,并且通过执行决策的结果来完成任务。
有些情况下群体面临的主要任务就是决策,例如企业中的高层管理团队的主要职责就是决策。
面对复杂快变的管理环境,组织者往往采用群体的形式来进行重大、复杂问题的决策。
如何通过有效的冲突管理,来实现更高的群体绩效和高质量的群体决策,成为组织管理者和研究者共同关注的课题。
冲突被广泛定义为感知到的不相容,或者参与者感知到他们有观点上的分歧，以及人与人之间的不相容。
按照冲突发生的主体和范围,冲突可分为自我冲突、人际冲突、群体间冲突、组织冲突、社会冲突等。
从冲突类型对组织绩效的影响来讲,最普通的冲突类型是将冲突划分为认知(或任务) 冲突和情绪(或关系) 冲突两个方面。
1.所谓认知冲突,也称任务冲突,是一种与任务有关的冲突,由决策时的不同意见或分歧所引起 在决策过程中,由于决策群体在成员构成、成员所处位置、考虑问题的角度等方面的差异性，团队成员意见不一致是肯定存在的。
研究证明,任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响。
因为这些冲突能够集聚于问题的讨论,避免做出冒险的决策,促进创新思考,改善团队绩效。
2.关系冲突,也称为情绪冲突 这类冲突是决策群体内部的聚焦于个人化的愤怒和憎恨,通常针对具体的个人而不是具体的问题。
如人的个性与人际关系方面的摩擦,恶意的攻击和中伤等引起的冲突。
这些冲突远远超出了工作的范围,表现为冲突双方的不相容性,这种冲突会导致小团体意识、人际关系方面的不相容和不信任,妨碍了开放的交流和协作,从而降低了团队绩效。
二、冲突与群体决策绩效的关系 在许刚全的文章中提到，冲突是群体决策中所常见的一种现象,是无法回避的事实。
20世纪30年代到40年代,大多学者认为冲突是破坏、非理性的同义词,冲突的出现意味着群体内功能失调,必须加以避免,这被称为“传统观点”;40年代末至70年代中叶,学者们发现群体内的冲突是不可避免的,存在“对群体工作绩效产生积极动力的潜在可能性”,应当接纳冲突,这被称为“人际关系观点”;70年代之后,越来越多的学者鼓励冲突,认为一定水平的冲突能够使群体保持旺盛的生命力和不断创新,这被称为“相互作用观点”。
相互作用观点的逻辑在于:一个平静,和谐,合作的团体可能变成静止,冷漠,对改革和创新无动于衷。
因此,团体领导者应试图把团体维系在一定的冲突水平上,以便能够保持团体的活力,自我反省力和创造力。
相互作用的观点并非忽视组织冲突的消极影响,它最大的贡献在于提醒人们从正反两方面看待冲突,并主动对冲突进行管理。
在一些情况下，组织能够通过冲突很好的工作，并且这种冲突加强了组织未来更好的合作。
但另一方面，冲突可能以一方输一方赢或是僵局告终，这一情况为将来冲突的发生埋下了隐患，并且破坏了组织的内聚力，最终会降低组织的效率。
外国学者Allen amason研究了冲突的相悖性并且为团队中作决策的经理提出了一些建议。
他说我们首先应该认清冲突具有两种。
由于它可以确定问题潜在的解决方法，因此认为认知冲突对于决策具有好的作用。
而另外一种情感冲突由于着眼点于个人而不是问题，被认为会产生坏的作用的或是带来问题。
以上观点表明，单纯认为冲突对于决策绩效影响好或是不好，都是有失偏颇的。
冲突有不同类型，冲突对群体决策绩效究竟是好是坏，是取是舍，应视其类型、性质及程度而定。
三、群体决策中的冲突管理 1.对冲突水平的认识 一般认为,情绪冲突是破坏性的,认知性冲突是建设性的。
但是,认知冲突的建设性是有条件的,只有在低水平的紧张程度和冲突双方拥有共同或相互依存目标的情况下引起的认知冲突,才能提高决策绩效,而且这种认知冲突还必须是适度的。
中国人之所以更愿意选择回避与顺应的方式,其原因在于集体主义价值取向的社会更强调协调与和谐。
为了达到和谐,往往会回避矛盾和冲突。
因此,对我国而言,在组织文化建设中,不仅要强调组织的和谐与稳定,更应提倡适当的冲突和竞争,提倡不同思想观点的争鸣,这更有利于创新和发展。